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“骂人校长”的情绪化管理弊谈(转)  

2009-05-29 17:28:00|  分类: 他山之石(教育学 |  标签: |举报 |字号 订阅

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转自:三槐堂教育博客

“教育在线”之“卢志文在线”版块有一个叫海若的网友讲了他(她?)所在学校校长骂人的两起案例(事实经过整理如下):

案例一  《新教师被校长骂哭了》:

中午(2009年5月8日)吃饭时听孩子在议论王老师哭了。心中好生奇怪,刚还见面,怎么一会就哭了呢?下午通过侧面了解,原来王老师哭是因为被校长骂了。事情很简单,王老师是刚刚工作的新教师,是学校的体育专职教师,据说校长曾多次到体育室检查要求她把体育室整理一下,今天校长又去体育室,发现体育室还是没有整理,于是狠狠把她骂了一通……

案例二  《骂人校长续集》:

我实在是憋不住了,我要疯了~。今天(5月18日),我上完最后一节六年级的课,下楼准备拿车回家,就在这短短几分钟的路程中,我遇见了我们学校的某位领导。他看见我,第一句话就是:你们现在英语怎么样啊?我只能谦虚地说:不太好!为什么我要这么说呢?是因为本学期的英语及格率和优秀率都提高了,分别是90%和30%,今天,我是5点10分放的学,按照惯例,平时都是5点放学,今天我由于有几条题目学生没有订正好,还拖到了5点10分,这个领导看见我,居然问我:现在才几点啊,你都回去啦?说学生态度差,不肯学,我看是你们老师自己有问题!

这是两起发生在同一所学校,同一位校长,短期内连续发生,造成“王老师哭了”、“我要疯了”的后果的管理案例。假如海若所说是事实的话,我们认为,这位校长是一位情绪化管理的典型。他(她)的这种情绪化管理带来的负面影响是很显然的:

一是影响了自己在教师们心目中的形象。校长是学校的灵魂,一个动辄发火的校长至少是不成熟的。卢志文曾经撰文呼吁“做一个不对下属发火的校长”,是很值得深思的。经常性的情绪化管理,会使校长在教师心目中的形象大打折扣,老师们会认为这样的校长管理能力差,只会发脾气,耍官风,时间久了,领导的号召力和感染力会逐渐丧失。

学校管理从根本上说是一种文化管理,文化管理最显性的指标是学校制度,“案例一”中的这位校长“曾多次到体育室检查要求她把体育室整理一下”而无果的情况下发火骂人,这看起来作风硬朗,其实从一开始他就错了,对于体育室的凌乱这个个案他首先要清楚的是学校有没有相关的管理制度,如:“器材管理制度”、“办公室管理制度”,明确整理责任在谁,而不是看到一位教师就吩咐干活,据海若网友说,这位王老师“一周要上十八节体育课,另外还要自学太极剑,每天大课间活动的时候要教学生练剑”,况且该校体育组有很多老师,为什么偏偏让一位工作任务很重的新老师去整理呢,欺负“新兵蛋子”,这也是一种情绪化管理。这种情绪化的管理,往往会被问题的表面现象所障目,不能有效的进行问题归因,因而极易造成工作上的疏忽或失误。

那么,是不是校长就不能临时请老师包括新老师做一些事,凡是都要有个制度呢?也不是。制度再严密也有它不能到达的地方,否则就没有“制度修订”一说了。此时靠什么吩咐人?靠行政权力?不是,靠校长的人格魅力,也就是校长的价值领导力。联合国教科文组织国际农村教育研究与培训中心主任朱小蔓教授说她对江阴一所学校的印象:“走过透明的玻璃长廊,感受到一种通透的现代化气氛,到处洋溢的是人对人的亲切、爱护和体谅。这应该是一个可以选择、可以热爱、可以生活、可以享受的精神家园。”我想,在这样精神家园,是绝对不会出现器材室无人整理和校长吩咐后无人理睬的现象的。

管理大师曾仕强认为:“管理是一种历程,起点是修己,终点是安人。”校长们总想着“安人”,却忘了“修己”,花太多的时间和精力去改变别人,浪费了很多管理成本。校长如果总想着去改变员工,员工势必保持高度警觉,不是全力抗拒,便会做两面人,表面唯唯诺诺,内心热闹非凡。何况校长在不断修己,也会影响员工,员工也会修己,互动起来,和谐校园还会远吗?

二是影响了教师的幸福指数。“案例二”中那位老师因为“谦虚”了一下,换来了还是那位校长劈头盖脸的数落。与“案例一”中的那位王老师一样,伤心至极。特意写了一篇长文诉说心中的委屈。我们说,在这样的校长领导下,老师们的幸福指数是接近零点的。

作为一个管理者,应该时刻保持关爱员工、体谅员工的心态,不要把自己当作一个高高在上的管理者。就是管理者,他的主要职能还是服务,“官本位”的思想尤其在知识分子堆里是很能顺利行走的。这种关爱应该体现在每一天的工作细节中。下班路上遇见老师不要再问什么考试成绩,“您好”、“再见”是幼儿园小朋友也会的,点点头,报以微笑总是可以的吧。同时,要有对员工负责的意识,当老师工作上出现失误的时候,不能把责任完全归结于老师,即使老师确实有一定的责任,也要尽量检讨自己的领导力,并尽量为老师承担责任。如果一味问责,极易令老师对校长失去信心。 卢志文校长在《做一个不对下属发火的校长》中说,“恨铁不成钢,把责任一股脑儿推向部下,把发火看成是自己的领导风格加以发挥放大,动辍训人,有意无意之间,会伤害着越来越多的人,自己的威信不仅不能提高,反而会进一步下降,下一次,自然要发更大的火才会奏效,如此形成恶性循环。”伤人伤己,何苦来着?

还有,一位老师的工作有了情绪最直接的受害者是学生,这是第三点影响,也是最大的影响。带着情绪进入班级,孩子们还会有好日子过?有一名以“骂人”为工作特征的校长你还怕不熏陶出以“骂人”为主要教育学生方式的老师?

不仅如此,一般而言,情绪化管理往往还伴随着以自我感觉为依据开展工作和朝令夕改,出尔反尔的两大特征。对一项工作或者一项提议,只要自己感觉良好,就一定要加以实施,不容任何人质疑或者出台管理制度时考虑不严谨,没有经过认真的论证,遇到环境发生一点点变化就马上改变原来的规则,让员工无所适从。看来,这种由个案推演出的弊端可能不是几位老师的情绪问题,已经伤及组织。

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